Hace unas semanas, me comuniqué con el director general para América Latina de una empresa norteamericana líder en su industria, para conversar sobre las adecuaciones que llevó a cabo para hacer frente a los desafíos que trajo consigo la pandemia.
Entre los retos más importantes, se encontró con la tarea de trabajar a distancia con el gerente comercial y el equipo de ventas; en este punto centramos la atención por más tiempo, puesto que era necesario analizar con sumo cuidado las acciones que llevó a cabo.
Del minucioso plan estratégico que ejecutó este director, la acción más importante fue haber tomado la decisión de concluir la relación de la empresa con su gerente comercial. Esta persona llevaba relativamente poco tiempo en la organización, pues su contratación se había llevado a cabo un año atrás; sin embargo, no se había desempeñado de la manera en que la empresa esperaba.
Cuando entramos a detalle en las razones por las cuales el gerente no había logrado los objetivos para el puesto asignado, comencé a repasar en mi cabeza lo que conlleva realizar el proceso de selección para asignar un puesto de tanta importancia, ¿qué hizo falta para asegurar que la contratación fuera la apta para las necesidades del puesto?, ¿qué pudo haber hecho este director para asegurar una contratación idónea?
Soy un firme creyente en la idea de que el director general debe tener el control absoluto de las contrataciones del personal que ocupará puestos de liderazgo en la organización, la pregunta es ¿por qué lo considero así?
La conversación con este director general me motivó a escribir este artículo y centrar especial atención en las razones por las cuales los directores debemos involucrarnos en los procesos de contratación y lo delicado que es obviar ciertos detalles. Para finalizar, planteo una serie de preguntas que con seguridad serán de alto valor para que, por medio de ellas, puedas conocer mejor las aptitudes y capacidad de discernimiento de los candidatos.
Los directores generales no contratan a personas para ocupar puestos de trabajo, los directores reclutan talento para hacer crecer la empresa.
Es cierto que existen profesionales dedicados a buscar el candidato idóneo, y que por supuesto realizan un muy buen trabajo para conseguirlo; sin embargo, no podemos comparar la entrevista que llevará a cabo un director general para encontrar al candidato perfecto para los puestos de gran importancia en la empresa, puestos de liderazgo como la gerencia o dirección comercial.
Durante años de experiencia en el mundo empresarial he observado una realidad sobresaliente en los procesos de contratación, y es que somos pocos sofisticados para elaborar un proceso de selección que nos genere la certeza de que la persona que contratemos sea la adecuada.
Contratar a un líder de ventas es una de las tareas más difíciles, especialmente para aquellas empresas que son de nueva creación o con poco tiempo en el mercado, pues para éstas es más complejo determinar las características adecuadas del candidato ideal; a diferencia de una empresa ya consolidada con años en el mercado y que conoce mejor las cualidades, requerimientos, aptitudes de adaptabilidad, coeficiente emocional, actitudes de liderazgo y valores que se requieren del candidato que ocupará el puesto.
El informe Benchmarking Report de CEO, 2019, revela que encontrar el talento adecuado se ha convertido en la acción prioritaria de los altos directivos. El 70% de los directores evidencian la necesidad en la empresa de solicitar ayuda respecto a las estrategias relacionadas con la contratación del talento, puesto que existen una serie de desafíos a sortear, entre los que mencionan se encuentran los siguientes:
- Lograr que los empleados sean responsables con una clara rendición de cuentas.
- Obtener el máximo rendimiento de las personas.
- Crear un entorno de trabajo positivo.
¿Por qué es tan importante que el CEO se involucre?
Un estudio realizado por Harvard Business Review informa que los talentos de alto desempeño suelen producir resultados 400 % más altos que los talentos de rendimiento promedio. La brecha se amplía a medida que los puestos de trabajo se vuelven más complejos. En campos como el desarrollo de software, los rendimientos son ocho veces más productivos. Jim Collins lo resume así: “La mayor restricción en el éxito de mi empresa es la capacidad de obtener y mantener a suficientes personas que sean las adecuadas”.
El reto que los directores persiguen, y que no siempre logran, es contratar a las personas adecuadas para los puestos correctos, al conseguirlo, el rendimiento aumenta, la moral mejora y la rotación de los empleados se reduce.
Es completamente válido que el director delegue tareas específicas en el proceso de contratación e involucre a aquellas personas que trabajarán día a día con el nuevo empleado, pero la decisión final siempre es del director.
Un dato que para mí fue muy revelador es que Larry Page, el cofundador y ex CEO de Google, se encargó personalmente de aprobar o rechazar cada una de las contrataciones de la compañía durante su gestión. Cuando se le preguntó por qué lo hacía, contestó: “Me ayuda a saber qué está pasando realmente”
Si las contrataciones son lo suficientemente importantes como para ser parte de las rutinas de un CEO de alto nivel como Larry Page, ¿no debería de ser parte de la tuya?
Trey Taylor, en su libro "A CEO Only Does Three Things", menciona que los tres elementos que caracterizan una empresa exitosa son: talento, cultura y enfoque. En su análisis, Taylor identifica que para aumentar el valor de la empresa es necesario mejorar cada uno de los tres puntos y es responsabilidad del talento humano lograrlo, concluye acertadamente indicando que las personas y el capital humano importan más que cualquier otra variable y no existe área donde el impacto de un director general se sienta más.
“En la mayoría de las empresas, la gente pasa el dos por ciento de su tiempo reclutando y el setenta y cinco por ciento administrando sus errores de reclutamiento”
El director general es el responsable de crear la cultura en la que el equipo va a trabajar.
Ya analizamos la importancia de que el director general se concentre en elegir a las personas adecuadas, el paso siguiente es construir un entorno en el que puedan prosperar estos talentos y para ello, la cultura que se genere en la empresa es fundamental.
Construir una cultura de personas afines es inherente al papel del director general, y es tanto un arte como una ciencia. La cultura de la organización no puede existir sin las personas y éstas deben estar correctamente alineadas con dicha cultura para que los resultados se manifiesten. Cuando contratamos a la persona equivocada, la moral se desmorona y el rendimiento se ve afectado. Traer al talento adecuado, es sinónimo de aumento en el rendimiento y el crecimiento se acelera. Una vez que las personas indicadas para el puesto están a bordo, crecen y se involucran con nuevos desafíos, adoptando las lecciones de éxito y fracaso que aprenden en el camino.
Para la gran mayoría de los directores generales, llevar a cabo contrataciones importantes no es un tema con el que tengan que lidiar cada semana pero cuando llega el momento de entrevistar a diferentes candidatos hay que tener una preparación específica y cuestionarnos: ¿qué preguntas e información requiero para poder tomar una mejor decisión?
De la conversación que tuve hace un par de semanas con el director general, mencionó dos acciones no realizadas por el gerente que llamaron mi atención: la ausencia de un plan estratégico de ventas durante la pandemia y los desacuerdos en los valores y comportamientos que rigen a la empresa.
Es evidente que no queremos cometer un solo error al realizar una contratación y para lograrlo debemos hacernos las siguientes preguntas: ¿qué podemos hacer para mejorar nuestro proceso?, ¿qué cuestionamientos debemos hacerle al candidato?, ¿cómo me puedo preparar para realizar entrevistas que arrojen la información que necesito?, ¿cómo compruebo que lo me dice el candidato es cierto?, ¿cómo puedo saber si éste se adaptará a la cultura que tenemos en la empresa?
Es importante resaltar que un alto porcentaje de gerentes o directores comerciales implementarán exactamente la misma estrategia de mercado que emplearon en la última empresa en la que trabajaron. Es muy probable que contraten a las mismas personas de su red, propondrán un plan de compensación idéntico o similar y aplicarán los mismos procesos y estrategias de ventas. Realizar esta anotación es fundamental, ya que para mí, en una de las tres o cuatro entrevistas que se lleven a cabo con el candidato se debe de tener como objetivo que el prospecto plantee una estrategia de ventas que nos permita entender si tiene la capacidad de innovar ante la realidad de nuestra empresa, o, en su defecto, está limitado a lo que ejecutó en su último trabajo.
Escenarios y preguntas para la entrevista
Es importante observar la actitud del candidato, analizar su capacidad de análisis y sus aptitudes de liderazgo, para ello, considero indispensable comenzar la entrevista con el siguiente planteamiento:
–Tienes de 15 a 20 minutos para comentar con lujo de detalle todo lo que sabes de nuestra compañía, quiénes son nuestros principales 3 competidores y cómo nos diferenciamos, proporcióname información de nuestra industria y cómo observas nuestra proyección en los próximos 5 años.
Si el candidato hizo la tarea de investigar mi empresa, tendrá información valiosa y la entrevista continuará. Si no hizo su tarea, con ello muestra su ineptitud y falta de profesionalismo, a su vez, me indica que no le interesa prepararse ni para realizar una entrevista. Esta es una excelente forma de ir eliminando candidatos mediocres.
Continúo la entrevista con preguntas como las siguientes:
–Sabiendo lo que hacemos y los productos que tiene nuestra empresa:
- ¿Qué tipo de metodología y plan de ventas ejecutarías?
- ¿Cómo se compara esta metodología con la que aplicabas en tu otro trabajo?
- ¿Cuáles son las diferencias entre la empresa en la que estabas y la nuestra?
- ¿Cómo escogerías o qué características consideras tú que requiere un vendedor en esta empresa, y cómo se diferencian de los vendedores que tenías en la empresa en la que estabas?
- ¿Qué tipo de compensación propondrías?
- ¿Cómo cambia el esquema de comisión que propones en comparación con la empresa en la que laborabas?
- ¿Cuál era la diferencia en ingreso entre tu mejor vendedor y el más débil?
- ¿Qué acciones llevaste a cabo para mejorar al débil? ,¿cuánto tiempo te tomó?, ¿lo lograste?
- ¿Qué indicadores manejabas y cuál era el que más trabajo te costaba mejorar a ti en particular?
- ¿Cuáles son los valores por los que te regias en tu antigua empresa y cuál o cuáles de ellos no se cumplían? Explica las razones.
- Cuando me comunique con tu jefe anterior, ¿me puedes decir cómo crees que te va a describir?
- Cuando hable con alguno de tus vendedores, ¿cómo crees que se van a expresar de ti?
- ¿Cómo manejaste al equipo en la pandemia, qué acciones tomaste, cómo los apoyaste, cómo lograron vender a distancia?
- ¿Qué ajustes hiciste tú para adecuarte y trabajar a distancia, qué fue lo que aprendiste y qué te costó trabajo?
Por último, lo que suelo hacer es lo siguiente:
Cuando ya tengo al candidato seleccionado, le comento que estoy decidido a contratarlo y que estaríamos muy contentos de que se quede con nosotros; sin embargo, le pido que tome el puesto siempre y cuando esté totalmente convencido de que esta es la empresa en la que quiere trabajar y que su decisión no sea únicamente por el sueldo o la oferta económica que se le hizo. Si sólo es por el dinero, le comento que en corto plazo me voy a dar cuenta y la relación no va a funcionar, por lo tanto, prefiero que en este momento decidamos dar marcha atrás o aceleremos juntos y con todo.
Es indispensable que como director general te ocupes de algo tan trascendental como definir qué tipo de talento te ayudará a crecer. Sin duda, la información que te expuse en este artículo se convertirá en un documento de mucho valor. Te recomiendo también los libros de los autores Brad Smart y Geoff Smart, donde tratan el tema de contrataciones de alto impacto a mayor profundidad.
